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       設(shè)備管理是保證企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。而生產(chǎn)管理，是將企業(yè)利益最大化和經(jīng)營持久性作為中心，在規(guī)定的質(zhì)量要求，成本要求和交付期內(nèi)完成生產(chǎn)經(jīng)營，生產(chǎn)統(tǒng)一管理，作業(yè)管理等一系列的生產(chǎn)活動。由于兩者范圍的重疊，必然會產(chǎn)生一定的矛盾，生產(chǎn)管理與設(shè)備管理有哪些矛盾呢？這些問題有沒有解決的辦法呢，下面就讓我們一起來看看吧：

一、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾

       生產(chǎn)管理與設(shè)備管理的矛盾在很多生產(chǎn)型企業(yè)中都普遍存在。一般來說，設(shè)備管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，主要工作目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)。兩者之間，那為什么會存在矛盾呢？本質(zhì)原因是企業(yè)管理人員（包括決策層）“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”。因?yàn)槠髽I(yè)看中的都是經(jīng)濟(jì)效益，而生產(chǎn)突顯的是直接的經(jīng)濟(jì)效益；而設(shè)備管理，直接突顯的更多都是成本增加。我公司在這點(diǎn)上問題還是很多。TPM咨詢專家認(rèn)為主要突顯如下兩點(diǎn)：

1．一出設(shè)備事故或設(shè)備故障，影響了生產(chǎn)。大家似乎都在指責(zé)技術(shù)部工作未到位。生產(chǎn)未搞好，就是因?yàn)槲覀冊O(shè)備問題，而我們在很多管理上又不得不給生產(chǎn)讓步，整個工作都是圍繞著為生產(chǎn)服務(wù)。如果公司領(lǐng)導(dǎo)（包括員工）長久都有“重生產(chǎn)，輕設(shè)備”的思路，當(dāng)然設(shè)備管理會難做很多。

2．公司未明確兩個部門的管理任務(wù)及職責(zé)分工。當(dāng)兩個部門在協(xié)調(diào)不夠或有沖突時，可能就會出現(xiàn)管理漏洞。一遇到問題就會踢皮球、相互推諉。比如：原材料控制方面，產(chǎn)量設(shè)定方面，參數(shù)修改與控制方面，帶病生產(chǎn)作業(yè)方面，人機(jī)界面更改方面，電子看板和安燈看板參數(shù)方面，操作工操作規(guī)程監(jiān)督等方面。兩個職能部門都還待溝通與明確。

建議：

1、公司應(yīng)灌輸“設(shè)備與生產(chǎn)同等重要”的概念，這樣底層員工才會重視設(shè)備，才會主動的接受并按要求的執(zhí)行設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及日常巡檢。只要設(shè)備日常維護(hù)、保養(yǎng)落實(shí)，必會大大降低設(shè)備突發(fā)事故，以及大大增加設(shè)備使用壽命。無形中給公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

2、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面的分析生產(chǎn)管理與設(shè)備管理之間的漏洞及沖突，明確相關(guān)環(huán)節(jié)的監(jiān)管任務(wù)與職責(zé)分工。特別是易誘發(fā)設(shè)備事故因素，以及管理薄弱環(huán)節(jié)做出明確的要求。

3、生產(chǎn)管理與設(shè)備管理要更密切的加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，包括部門與部門之間的工作協(xié)調(diào)，管理人員之間的溝通，公司領(lǐng)導(dǎo)之間的協(xié)調(diào)，以及車間操作工與機(jī)修工的協(xié)調(diào)等等。

二、粗放管理與精細(xì)化管理的矛盾

       設(shè)備管理現(xiàn)各行業(yè)大都推行“精細(xì)化管理”的模式，層出不窮的管理模式和管理理論，實(shí)際上本質(zhì)的管理目標(biāo)都是追求“企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化”。而我們公司的設(shè)備管理只是“粗放管理”，技術(shù)部重點(diǎn)工作在“修”而未在于“管理”。技術(shù)部不是不知道怎樣去科學(xué)管理，而矛盾在于執(zhí)行與落實(shí)。現(xiàn)有很多制度和規(guī)程都未能按規(guī)定執(zhí)行，再多管理制度、管理要求都是紙上談兵，談何更進(jìn)一步的精細(xì)化管理？

       運(yùn)轉(zhuǎn)近兩年來，設(shè)備問題愈加凸顯，一天都疲于處理已出現(xiàn)的問題。設(shè)備管理人員（包括技術(shù)部管理人員、車間機(jī)修工、巡檢工等）逐漸對設(shè)備管理就很被動，失去熱情。工作既累還不見成績，不出問題就是萬事大吉，上班多半都在被動的等待設(shè)備出現(xiàn)故障，出現(xiàn)問題就充當(dāng)“救火員”的去修理。這樣就是一個惡性循環(huán)，導(dǎo)致設(shè)備問題更加的多。

建議：

1、應(yīng)加強(qiáng)設(shè)備管理人員的思想教育，加強(qiáng)他們的責(zé)任心及主動能動性，努力建立一個個有干勁有戰(zhàn)斗力，對設(shè)備充滿熱情，對設(shè)備管理有正確認(rèn)識的團(tuán)隊(duì)。

2、可以針對性的學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)或先進(jìn)企業(yè)的管理模式。管理是一門學(xué)問，不能固步自封，切忌紙上談兵和空中樓閣。3、管理的定義是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。所以公司在勞動保障、工資分配、指標(biāo)考核等方面凸顯出設(shè)備管理的直接效益，提高大家的工作積極性。

三、管理與被管理的矛盾

       技術(shù)部作為一個以設(shè)備管理為中心的職能部門，對車間所有設(shè)備管理工作進(jìn)行統(tǒng)一管理與領(lǐng)導(dǎo)。同樣，我們也只是公司管理體系中的普通組成部分。

1、被管理方面：技術(shù)部工作總體是雜而繁多。我們大部分工作是按上級領(lǐng)導(dǎo)的布置來做。其它部門遇到問題都會首先找到技術(shù)部，很多與設(shè)備管理無關(guān)的事情我們也在做。當(dāng)然，能解決公司的各種應(yīng)急任務(wù)及各種臨時工作或突發(fā)工作，我們技術(shù)部也很榮幸。但是畢竟現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)有限。另外，技術(shù)部開展本職工作，領(lǐng)導(dǎo)性與決策能力或多或少的受到一定限制。

2、主動管理方面：技術(shù)部與其它車間、部門只是平等的部門，每個部門都有自己的價值導(dǎo)向，然而技術(shù)部是服務(wù)性的工作，很容易被忽視，不易直接體現(xiàn)出價值。這樣很多時候，技術(shù)部處境或許有些尷尬。技術(shù)部與車間協(xié)同管理設(shè)備，車間作為設(shè)備的直接管理者，車間支配機(jī)修工、巡檢工、操作工的日常工作。比如：若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有問題，希望車間整改，車間整改不及時或不引起重視；若按照設(shè)備考評嚴(yán)格執(zhí)行，與車間關(guān)系當(dāng)然變得不和諧，不和諧會導(dǎo)致更多的問題發(fā)生。

建議：

1、上級領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時，應(yīng)更合理的安排分配。技術(shù)部應(yīng)該把工作中心更專注設(shè)備管理上，盡量避免其它的事務(wù)。

2、部門與技術(shù)部應(yīng)建立共同的價值導(dǎo)向，重視技術(shù)部工作，提升技術(shù)部的領(lǐng)導(dǎo)性與可調(diào)配性，合理設(shè)計(jì)有效的考核與考評體系。

四、影響設(shè)備管理提升的因素

       設(shè)備管理是一門系統(tǒng)、長期的協(xié)調(diào)組織，同時也是一項(xiàng)枯燥、繁瑣的工作，強(qiáng)調(diào)的是以人為中心。當(dāng)然經(jīng)過近年來，技術(shù)部設(shè)備管理中突顯出如下幾點(diǎn)：

1、對設(shè)備管理認(rèn)識不夠，干勁不足，惰性較重

       一方面是因?yàn)闈M足現(xiàn)狀，責(zé)任心不強(qiáng)，所以就缺乏了干勁，嫌煩鎖，怕辛苦。很多工作主要以應(yīng)付檢查，完成任務(wù)。另外一方面因?yàn)槲茨荏w現(xiàn)出個人價值，心態(tài)不平衡，慢慢的，愿意干的累死，能干好的也不想干了。

建議：

       影響設(shè)備管理提升的因素加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神的教育，另外適當(dāng)?shù)目紤]一些調(diào)動員工積極性的激勵機(jī)制。

2、解決問題能力還有待提高，自身掌握的業(yè)務(wù)能力還不強(qiáng)

       要想管理好設(shè)備，必須有足夠的業(yè)務(wù)認(rèn)知能力及足夠的豐富的經(jīng)驗(yàn)。雖然新廠建廠近兩年了，但很多問題還是不能很好解決。能解決的問題能很好解決，不能解決的問題依然不能解決。這說明，我們員工自身的業(yè)務(wù)能力還有待提高。若技術(shù)部的人員都在問題認(rèn)識上不夠，談何實(shí)際解決問題呢？談何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)備管理呢？

建議：

       加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)能力，接下來將著重的強(qiáng)調(diào)技術(shù)部每個人對每一塊的業(yè)務(wù)能力的不斷提高。不必每個人對所有問題都專研，但必須每個人對某個方面有更進(jìn)一步的認(rèn)識。希望能得到公司的支持，獲得一定的資源，把技術(shù)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，可以讓技術(shù)部能在某些技術(shù)方面深入研究，最后能取得一定的突破和成績。

3、設(shè)備管理體系還未健全

       設(shè)備管理體系涵蓋很多內(nèi)容，忽略任何一方面都不能形成一個完整的體系。我公司設(shè)備管理現(xiàn)狀有：

1）“重維修、輕維護(hù)”。

2）很多管理制度不健全，未落實(shí)。

3）設(shè)備預(yù)案等基礎(chǔ)工作未完善。

4）備件管理的經(jīng)濟(jì)性未體現(xiàn)。

總之，管理工作還缺乏“亮點(diǎn)”。

建議：

       加強(qiáng)自身部門管理，不但要盡快完善不足之處，更希望在管理中能擁有獨(dú)特的“亮點(diǎn)”。比如：“ABC管理”，“預(yù)知維修、預(yù)防維修、事后維修的有效結(jié)合”，“5S管理”，“備件零庫存”，“點(diǎn)檢定修管理”等。

       尤其是特種設(shè)備管理，不僅是企業(yè)安全管理的重點(diǎn)，更是企業(yè)安全管理的難點(diǎn)。而如何解決企業(yè)快速發(fā)展與設(shè)備管理滯后的矛盾呢？又如何實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備考核制度化、設(shè)備安檢常規(guī)化呢？筆者認(rèn)為，創(chuàng)新設(shè)備安全管理，應(yīng)以現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對設(shè)備管理的新要求為切入點(diǎn)，采取以“多”對“少”、以“大”抓“小”、以“做”代“說”的管理方式，突出“人”的主觀能動性，推行“星級”考核，實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理“三級跳”，充分體現(xiàn)在干中想、在想中干的管理理念在實(shí)際工作中的科學(xué)運(yùn)用。

       長效機(jī)制

　　   為保證設(shè)備科學(xué)管理的持久性、嚴(yán)謹(jǐn)性，固化員工的安全行為，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持按照TNPM及“6S”要求，制定規(guī)章制度，推行個性化檢查，強(qiáng)調(diào)“人”和“物”的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“長治久安”。一是制定“特種設(shè)備管理規(guī)定”、“崗位安全操作規(guī)程”、“設(shè)備常規(guī)保養(yǎng)與專項(xiàng)維護(hù)制度”、“特種作業(yè)環(huán)境安全要求”、“設(shè)備隱患報(bào)告及整治規(guī)定”等規(guī)章制度；二是實(shí)施“三項(xiàng)”檢查，即崗位日查、班組交叉檢查、車間綜合檢查；三是推行“內(nèi)部通報(bào)”制。每周發(fā)一期“內(nèi)部通報(bào)”，對員工在設(shè)備管理及操作上存在的安全問題進(jìn)行指出，同時制定整改措施，限定整改時間，落實(shí)整改責(zé)任人，對同一問題再次出現(xiàn)的進(jìn)行摘“星”處理；四是開展定期培訓(xùn)。為進(jìn)一步挖掘設(shè)備潛能，提高設(shè)備工效，企業(yè)應(yīng)從工作實(shí)際出發(fā)，對員工進(jìn)行定期的設(shè)備管理理論知識和崗位技能培訓(xùn)，不斷增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)知識的自覺性和鉆研技術(shù)的主動性，教導(dǎo)員工把知識用活，把技術(shù)用好，培養(yǎng)員工愛護(hù)設(shè)備的良好習(xí)慣。