5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。
管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。
異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取”休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。
在中國，很多企業在推行精益生產的時候，前期已經做好的5S工作，到了進一步推進其他工具的時候前期已經完成的工作又慢慢回到了原點，導致進一步推行精益生產其他工具的時候遇到很大的困難，最終導致了推行精益生產失敗。這是為什么呢？
很大原因是沒有達到標準化，沒有把前期工作好的東西標準化下來，形成制度，形成文化。下面我們就來認識什么是標準化吧。
一、什么是標準化作業？
標準化作業是為了更有效地生產，把物料、設備、人等生產要素進行合理組合的一種集約化作業方式。
在標準化作業條件下，現場浪費少，人、機、物料技術條件能夠有機結合，同時現場自主化管理，組長制定標準化生產技術條件和表單并培訓員工執行，執行中不斷改善，所以標準化作業條件也在不斷優化。
第一，標準作業和作業標準完全不同。
所謂的作業標準是為了進行標準化作業而規定的各種技術標準，例如，加工時的溫度、時間、壓力等，比如刀具的類型、形狀、材料、尺寸、切割條件、切削液等，這是技術標準。為了制作出規定的品質，把作業上的經濟性條件作為標準。
第二，標準化作業與表準化作業也完全不同。
標準化作業的目的是生產工序的合理、有序、可控、有效，是將浪費降低至最小，當然其中會產生許多表單，也會有許多目視化管理方式的應用，但是表單和目視化管理方式只是手段。
但是所謂表準化是指一些推動Lean不很徹底的企業或部門，在推動中只應用了標準化作業的表單格式，而沒有按真正的標準化作業去做，比如測量時間不準確、工序沒有Cell化、浪費沒有解決、改善推動慢、表單內容更新不及時等，都是標準化作業不能有效指導生產的現象，這里僅僅關注表單，我們叫它表準化。
二、標準化作業作用及責任人
1.標準化是改善的基礎，沒有標準化就沒有改善。
在精益生產中，工作就是追求持續不斷地改善，而沒有標準化，生產就不穩定，今天和昨天的效率、品質、疲勞情況就不同，改善的基礎根本找不到，改善就無從談起，所以標準化是改善的基礎。所以豐田人才說，“改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善”。
2. 標準化作業是現場管理的基礎。
比如一個現場如果作業沒有標準化，那么作業有閑余的人或者處于無聊或者擔心被主管發現后調離這個寶貴的空閑崗位，可能會放慢作業速度，可能會主動去做一些分外的事情，如搬運、清理等，這將會極大地掩蓋真實的現場問題，擾亂技術/管理人員對現場的情況了解，從而使真正的問題得不到解決。在這時，他正確的做法是：原封不動地執行標準作業，作業完了，就原地等待或主動報告主管，以使間題得以盡快暴露和解決。
3. 標準化作業可以讓作業穩定，減少制程變異，減少工傷，特別在新員工培訓方面效果特別明顯。
一般來說，在歐美風格的企業中，標準作業是由作為第三者的技術員采用IE手法進行作業測定，并基于其結果完成的。而在豐田，標準化作業最突出的特點是它經由執行該作業的現場(管理)人員來制定。具體說由于組長比別人更理解、熟悉自己制程內的作業，所以標準化作業內容主要由組長決定，也可以說標準作業是由現場的組長在了解實地實物的基礎上制定的自己組內的文件。
另外，標準作業的設定為現場的監督者，維持、修改也是他們的職責。同時標準作業不是固定的東西，根據改善原點的思想，現場的各種條件發生變化時，都會被修改。也就是，只有變更標準作業，改善才能進行。
在制定標準化作業時，我們需要做好一些前提的準備，并且明確標準化作業有哪些組成要素。
三、標準化作業前提
1.要實施標準作業，首先是作業本身要達到穩定狀態，否則即使暫時標準化了，實際也不會有效執行。
2.標準作業前提是Cell生產方式，包含多能工作業、走動式作業，建立以人為中心，去掉浪費，只集中了真正意義上的工作，可以重復在相同條件下進行作業的順序，同時時間、機械的配置等也配合其上述模式。
下面我們將看到，豐田所說的標準化作業不像我們企業里面的標準化作業—有作業步驟、時間、來料、作業注意事項，它的基礎是Cell、多能工作業、走動式作業，不理解這點就根本理解不了下面說的標準化作業的要素工具—三個要素和四張表。
四、標準化作業的要素組成
1.節拍時間，指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度。
2.作業順序，是在作業者加工物品時，從原材料向成品順序變化的過程，它包括運輸物品、在設備上安裝拆卸等，這是伴隨著時間的流動而進行作業的順序，不是指產品流動的順序。
3.標準手持，為了順利進行作業，工序內必需的半成品，也包含安裝在機器上的產品，這個量隨設備配置方法的不同和作業順序方式的不同而改變，任何地方都沒有半成品的作業是不成立的。一般來說，即使是同樣的機器配置，如果按加工工序的順序進行作業，只有機器安裝所需的東西就可以了，工序間不會有持有量。可是，如果按照推進工序的相反的順序進行作業，各個工序間有必要每制造一個產品就出現一個持有量(安裝兩個的時候就是每兩個)。
5S不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管，而應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。
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